今年开始，国内一家药企的海外负责人雷征（化名）感到，向他咨询出海东南亚的药企明显变多了。
那时候，国内药企“出海”目的地都是大洋彼岸的美国。对国内医药行业来说，东南亚尚是一处聚光灯外的陌生荒地。
没有经验和先例可循，雷征和他的团队经历了漫长的五年，筹划的原料药工厂才终于落地投产。其间，面临的挑战不止是当地基础设施、政策和文化环境的差异，还有不曾预料到的新冠疫情。
近两年，由于国际营商环境的不确定性，疫情对全球供应链的影响，以及国内医药行业竞争的饱和，药企为了摊平风险，开始开拓新的市场，东南亚自然而然“被看中了”。
2022年，药企“下南洋”掀起热潮。挺进东南亚，起初在中国药企看来并不困难。
中国医药行业经过二十余年历练，有了相对成熟的政策、产品线和科研力量。此时“下南洋”可谓占尽了“高维打低维”的优势。
不过很快，“小而分散”的东南亚市场也迅速让药企们发现：那不是一个容易挣钱的市场。2020年东南亚医药市场规模为400亿美元，同年中国医药市场规模为1.45万亿元。仅存量市场，中国就是东南亚的5倍。
而11个国家，意味着碎片化的市场，复杂的商业环境，多样的文化和语言，和处于不同发展阶段的医药行业。所有这些，都需要去了解和适应。而各国对本土化的重视，也使得传统的成品出口模式不再可持续。
绕着市中心世纪公园走一万步，就能看到这座城市“新旧交替”的景象——史纳延体育馆、展览馆、Golf球场，这些设施已老旧，泛着历史气息；直到跨越了苏迪曼大街，新崛起的CBD中心区，高楼大厦鳞次栉比，现代风格的街心公园与shopping mall，才展现出一个国家首都的现代化。
一对开着丰田SUV的中年夫妻停下车，用现金从街边的烟贩手中拆零买了两支香烟。雷征这才发现，印尼员工所说的“在印尼抽得起烟的人，都是有钱人”，依然不是一句玩笑。
2017年，雷征作为国内某药企海外负责人，来印尼考察。目的只有一个，开拓东南亚市场，找地建药厂。最终，雷征把位置锁定在距离印尼首都雅加达正东47公里的卡拉旺。
“30个月的建设中，承受着疫情困扰、文化冲击、各种掣肘和经营压力，其中滋味冷暖自知，鬓角银发是注解。”雷征曾在朋友圈中，曾这样回忆过那段“开荒往事”。
2017年的印尼，不像中国已经有很多成熟的工业园区，一家企业想在印尼建厂，要先买地。而与之相关的道路、电线杆、蒸汽、水电等基础设施都需要企业自己和当地政府申请，各种琐事和障碍，雷征都品尝了一遍。
但建厂是另一场渡劫。原本一年半可以完工的建厂工作，花费了近三年。刚开始奠基，新冠疫情来袭，雷征去不了印尼，只能远程沟通。语言、文化差异等等，让项目一推再推。
起初测算地基深度，按设计方案，地基需要打三十余米深，但负责施工的印尼人说，不需要打那么多。不见面的沟通效率太低，雷征和对方僵持了两个月，地基的打桩深度依旧无法达成一致。过了很久后发现，是因为印尼使用的测量单位，与中国不同。
盖厂房的工人也无法固定。每天，需要建筑公司的负责人，去当地劳工市场上“拉人”，谁愿意干“举手”，第二天重复上述操作。雷征需要承担的后果是，交付的标准不统一。
“墙刷一半人走了，第二天换个人接着刷，就刷成了其他颜色。”雷征苦笑着回忆。
磕磕绊绊中，2017年开启的出海故事，直到2022年11月才算写完了“序章”——工厂终于落地，开始正式投产。
雷征写下了短短一句话，记录那个历史时刻：“跳脱内卷泥潭，携手合作伙伴探索蓝海。”
4年时间才写完“序章”，雷征也能接受，他更在意的是“印尼是药企打开东南亚的支点，是桥头堡。”
对“下南洋”的药企而言，不同于中国市场，东南亚是一片碎片和拥挤的区域。11个国家，450万平方千米的土地，生活着6.7亿人。而印尼有2.74亿人，是东南亚人口最多的国家，也是世界第四人口大国。
除此之外，从营商环境看，过去十余年印尼的营商环境稳定，根据雷征和同事们的判断，未来十年也不大会出现地缘的政治问题；从经济角度来看，整个东盟经济成长性很好，虽然体量不大，但印尼GDP每年5%的增长是不错的。
当下，整个印尼的医疗现状，像十年前的中国，未来的发展方向似乎也正在复制中国模式。2017年雷征考察印尼时，正值印尼启动全民医保覆盖。在此之前，印尼主要是自费看病。短短三年时间，印尼从自费模式实现高达90%~95%的全民医保覆盖。
雷征回忆，2017年，他们一行人去印尼的投资贸易署交流，一位职级相当于中国部委正处级的官员，走过来热情地说，“欢迎来自高科技大国的中国代表”。
再到今年的印尼招标新政会上，印尼卫生部部长再称，未来3年，预计整个印尼的医疗费用要翻一番。
无论从政治、经济、以及印尼与中国的关系来看，整个环境都相对利好医药产业。这让雷征感到很有安全感，也生出很多书写“开荒故事”的勇气。
除此之外，印尼现有的200多家药企主要做仿制药制剂，而前端的中间体、原料药100%依赖进口，雷征所在企业决定利用原料药优势打开印尼市场。“我们进入印尼后，当地又批准了一家国营公司，目前仅有两家已经成型，现在据说也有第三、第四家开始陆续进入这个领域。”
选择印尼，雷征还有一重考虑：在印尼生产认证加速器外网是什么意思，，更容易进入东南亚其他国家，以及其他穆斯林国家和地区。
印尼2.62亿人口中，有90%的穆斯林人口；同时，印尼也是PIC/S成员国之一。PIC/S是药品领域的重要国际组织，是国际药品检查、认证的权威机构，由54个国家的药品监管机构组成。
把印度尼西亚作为支点，打开东南亚市场。历经波澜，至少先把“桥头堡”建成了。
今年开年后，雷征明显感觉到，向他咨询出海东南亚的药企越来越多。“今年比去年多一倍，去年又比前年多一倍。”
希毅医学创始人邓晓宇认为，药企下南洋最根本的原因是技术代差。其次，才是政治、经济、地理位置、语言、成本、法规等方面的优势。
向雷征咨询出海东南亚的公司中，不乏国内上市药企和一些知名投资机构。“有投资产业的，还有一些上市公司也想去东南亚建厂。”
“之前咨询的，一方面出于企业想要规避未来美国的制裁；另一方面在东南亚建厂，劳工成本相对较低；而最近来咨询的企业，‘下南洋’则是因为国内同行内卷严重，看能不能到海外再找一块市场。
世界银行国际金融公司（IFC）亚太区首席投资官于家娣，非常认同雷征的观察。他们都观察到一个事实：大多数药企去东南亚，与其说是“下南洋淘金”，不如说是“无奈之举”。
“东南亚医药市场不是一个容易进入的市场，也不是一个容易赚钱的市场。”于家娣称，到东南亚，市场前景不见得比中国好，可能比在中国本土市场还要艰难。整体挑战性大，但不得不去。
“推”——近几年国内医保控费，带量采购造成降价压力，药企“利润摊薄”；与此同时，医药产品同质化竞争严重，内卷严重。
“拉”——疫情3年导致全球供应链中断，东南亚也深受其苦。拿印尼举例，印尼医疗器械自给率极低，其中90%的在用医疗器械来自进口。在原料药方面也高度依赖进口，约90%来自于中国和印度的供应。所以疫情后，印尼政府更注重医药医疗器械的本地化生产，譬如要求参与政府招标的药品及医疗设备产品达到40%的国产化率。
“通过医疗产品本地化生产的产业政策，把中国企业拉到东南亚投资。中国的企业过去靠出口就可以，现在不得不因为当地政策要求，考虑把生产的一些环节落地在东南亚。于家娣表示，世界银行和国际金融公司（IFC）也在为东盟政府提供咨询，实现重点疫苗的本地化生产。
上世纪90年代，本土化也曾是中国的重要策略之一。到2001年，中国正式加入世界贸易组织（WTO）后，外国药企掀起了一波“东渐潮”，阿斯利康、诺和诺德、GSK、辉瑞、罗氏等外国药企相继在华建立研发中心。外国药企巨头在中国医药市场“跑马圈地”，越来越多中外合资药企借势拔地而起。
大量外资药企进入中国，带来了技术、管理经验，促使中国医药企业发展壮大。同一时期，中国本土药企也开始崭露头角。“医药一哥”恒瑞医药、最大处方药企扬子江制药、四川科伦大药厂等如今声名显赫的本土药企，也加速生长。
几十年风雨变化，中国医药工业总产值从1978年不足100亿元，发展至2022年的3.36万亿元追星外网加速器。
也正是经历了这几十年的发展，中国药企将东南亚大多数国家和地区甩在了身后。
中国药企也开始渴望“出海”，但大洋彼岸的欧美市场，中国药企征战十余年，已经步入拼硬实力的冲刺阶段。Biotech企业，除百济神州外，尚无国内Biotech在美国上市成功；劲方、和铂、亚盛等产品上市仍在突破。国产新药在欧美上市比想像中艰难。
面对不断变化的国际营商环境，与国内集采降价压力及同产品内卷，中国药企不再敢把全部鸡蛋放在一个篮子里——出海未必要盯着大洋彼岸，毗邻的东南亚尚不完整的医药产业链，当地政府对中国企业的“欢迎”，以及相似的疾病谱等因素，让东南亚成为一片“新故事地”。
30年前，他发掘了康哲药业的潜力，带领公司由一家小药企成长为现在的头部医药服务平台。
30年后，“下南洋”这根火柴划过他的脑海，火星闪烁间，一座富矿的轮廓若隐若现。
2022年，康哲药业和君联资本在新加坡成立了合资公司康联达。康联达的执掌大权交到了北京科兴创始人、上海联合赛尔前总经理李克英的手上——那是一位在中国从事医药行业超过30年的新加坡华裔，兼具中国和东南亚两地基因。
一年后，康哲药业再度成立合资公司Excellmab，这次的合作方是君实生物，旗下的特瑞普利单抗注射液是国内首个PD-1单抗，双方的合作针对的正是这款产品在东南亚的商业化。
康哲药业成立合资公司，这种模式可以最大程度实现“强强联合”。以康哲和君实的合作为例，康哲作为头部CSO（即医药合同销售组织）具备的“拓市场”能力，和君实旗下产品有机会在FDA获批的优势，借由二者的合资公司可以充分释放。这种合作模式，有利于建立更强的信任度和更牢固的利益关系。
无论是Biotech还是CXO都蠢蠢欲动。但遗憾的是，商业世界无法刻舟求剑，东南亚虽像二十年前的中国，但并非二十年前的中国，今日的世界格局和运行逻辑也不同往昔。
根据CPhI Insight数据，2020年东南亚医药行业市场规模为400亿美元。作为对比，弗若斯特沙利文数据显示，2020年中国医药市场规模为1.45万亿元，这个数字还将继续高速增长，到2025年预计将达到2.29万亿元。
盘子本来就小，又被新加坡、菲律宾、越南、马来西亚、印度尼西亚、泰国等十一国分割。碎片化的市场结构，不仅带来了更为复杂的商业环境，还意味着多样的文化和语言，这都需要外国企业适应。
繁琐的注册审批政策是又一道屏障。在应用协议、时长、药品证书要求、优先审查制度、风险管理计划等多个方面，各国的政策细则都有所不同，甚至可以说，彼此之间的差异要大于共性。
更何况，在任何一个国家，控费都是大势所趋。想在东南亚市场分一杯羹，不是件容易的事情。
有公司选择把研发管线或商业化产品，直接授权给东南亚的企业。比如信达生物，将旗下产品贝伐珠单抗注射液在印尼的独家许可授权给当地的Biotech公司Etana，目前这款产品已经在印尼获批多项适应症。值得一提的是，信达生物和Etana都是君联资本的被投公司，二者达成合作，君联资本也是不可或缺的润滑剂。
也有企业选择将部分生产环节，直接设在东南亚。比如，金斯瑞在新加坡建立了蛋白质生产基地，目前已经正式投产；药明康德和药明生物也计划在未来十年间用20亿新元在新加坡建设新的研发生产基地。
在这种更“重”的模式下，找到可靠的当地合作伙伴更显得重要。注册准入能力、生产制造能力、商业化能力，缺一不可。
企业出海，资本是重要的加速器。但仅目前而言，像君联资本这样敢于入局的投资机构并不多，大多数基金“手都比较紧”。用一位行业分析师的线%有真正的行动和能力。”这其中有大环境的原因，但更多还是因为起步晚，认知和能力尚存在局限。
在东南亚这块土地上，无论是药企还是投资机构，都还在蹒跚摸索，尚没有一套完整的成功样本可供后来者复制。
一位行业分析师认为，每家企业选择的出海模式，都是其平衡短期收益、长期收益、控制权和能力建设等多重因素得出的结果。具体来说，一看企业定位，二看企业的现金流情况和融资计划，三看企业旗下的产品类型。
前两方面涉及考量因素相对个性化，产品类型则已经可以归纳出一些相对通用的标准苹果用什么加速器才能看youtube。
相较而言，器械耗材和生物仿制药在东南亚注册审批的通路，相对畅通。如果产品具备足够强的市场竞争力，那么企业“可以马上考虑出海”。创新药的情况更为复杂。对于license in模式药品，先在欧美等主流市场获批、再进入东南亚市场会更顺利。而对于原研药，通路尚未建成，“除非通过非正式渠道”。
从这个角度来看，前述分析师认为，当前最适合出海东南亚的可能还是传统大药企。大型药企产品相对多元，可以多条腿走路，一边卖生物类似药保证收益，一边推新药。而那些旗下产品只在国内上市的新药企业，现阶段跑通当地市场的难度较大，“可能只能讲故事”。
“团队出海”也是大药企的优势。在一位CRO创始人看来，团队出海才是真正意义上的出海。相较于将产品卖给代理商，由团队自己实现本地化经营，一是可以保证利润率；二是只有这样，公司控制权才能牢牢握在企业自己手上。
何为最好模式，业界尚无定论。不过谈到当前出海进度，“非常早期”仍是从业者们的共识。
那些投向东南亚的热切目光，大多被同一个理论点燃过——由软银创始人孙正义提出的，“时间机器理论”。
这个理论的根本逻辑很简单，就是在发达国家发生过的事，一定会在高速发展的发展中国家重现。无论是从业者还是投资人，可以将在发达市场已经得到验证的商业模式迁移到成熟度较低的市场，相当于坐上了时光机，在不同时空之间套利。
朴素简洁的逻辑基点，让这套方法论迅速吸引了大量信徒。阿里巴巴二十年间的风起云涌，正是强有力的铁证，让众多企业主和投资机构将这一理论奉为圭臬。
随着中国产业链逐渐走向成熟，“Copy to China”的时代落幕，“Copy from China”成为新趋势，在企业考虑出海地点、出海模式时，“时间机器理论”再次作为指南针出现。
东南亚，一个快速发展的新兴市场，成为目光的焦点。只是这一次，金光闪闪的理论开始露出了毛边。
归根结底，“Copy from China”不是“Copy another China”，想要从东南亚赚钱，企业需要俯下身去，真正理解这个市场的特点和玩法。
碎片化，作为东南亚的核心特征之一，等于11个国家，等于超过10种语言，等于包括佛教、伊斯兰教、天主教、基督教、印度教在内的多种宗教。
具体到医药领域，碎片化等于政策端的医改方向、市场准入制度、监管规则的差异，等于企业端的研发体系和研发能力的差异，等于市场端的支付能力和支付意愿的差异。
举例来说，在药品市场准入方面，越南要求药企有欧美参照国的审批；而95%的药品来源于本土企业的印度尼西亚加速器外网是什么意思，则对于外国药企生产过程中的“本地化”有着高要求。
各国的医保水平也参差不齐。泰国的自费支出比例为11.15%，菲律宾的自付支出则高达53.06%。可负担性的差异，直接影响着出海企业在不同国家的产品策略。
和医药看似相关性不大的宗教文化，也可能对行业政策产生直接的影响。比如，在信仰伊斯兰教的国家，当地制药企业必须通过“清真认证”。
新加坡的私立医疗机构和家庭医生诊所覆盖了当地基础医疗门诊的80%，越南民营医院的数量和其承担的门诊服务量均接近50%。这意味着，中国药企在拓展当地市场、推广新药时的寻租空间很小，只能一家一家去谈，一个一个去签，“下硬功夫”。
对于想要开拓这片蓝海的中国医药企业来说，还有一大困难在于，他们可能有着一个不那么理想的开局。
东南亚的医生和患者都非常“认品牌”，部分品牌仿制药可以主导市场，价格甚至会高于政府采购的印度仿制药。然而，目前中国药企在东南亚的品牌认知度差强人意。
那不是单纯某一个产品、某一家企业面临的问题，而是从“made in China”向“create in China”的转变，在国际市场上形成认识，也需要一段时间。
